Af Marie Baad Holdt, chefkonsulent i Ingerfair

Kender du mon følelsen af, at have lavet en ny rekrutteringsstrategi, med nye plakater eller opslag, der endelig er nået hele vejen gennem den interne organisationsstruktur, for så at sende dem ud til lokalgrupperne, der totalt ignorerer dem? Eller ændrer dem. Den følelse har jeg siddet med mere end én gang i mit arbejde som frivilligkoordinator. Frustrerende for at sige det mildt!

Men hvad gør man egentlig så? For der skal jo noget ensretning til, for at kunne beskytte sit brand, så man opnår genkendelse og derved mulighed for at vækste. Men når de frivillige gerne selv vil – og sådan en er jeg selv, så det kan jeg sagtens sætte mig ind i! – og vi gerne vil have, at de tager ejerskab, hvordan forener vi så det med en overordnet organisations- og kommunikationsstrategi? Denne artikel handler om, hvordan du får lokalgrupper til at adoptere din strategi.

What’s in it for them?

Beklager brugen af engelske gloser (der kommer i øvrigt lidt flere, så er du advaret!), men det er bare en sætning, der beskriver essensen i udfordringen. Hvis vi ikke kan se meningen med noget, så er det svært at være eller blive motiveret af det. Og sådan vil det også være for lokalgrupperne, og det er her, du skal starte: Forståelse af lokale behov.

Hvilke drømme og ønsker har de lokale grupper? Lokalgrupperne er startet af et ønske om at gøre en forskel lokalt, måske fordi sagen berører de frivillige personligt eller måske fordi, der er et lokalområde eller kulturinstitution, de gerne vil holde i gang eller starte. Lige meget hvad, så engagerer vi os frivilligt fordi, der er noget, der motiverer os. Så hvad motiverer de frivillige lokalt? Er det, at gruppen har et sted at mødes om en fælles interesse, er det ønsket om at hjælpe andre lokalt eller noget helt tredje?

At forstå lokalgruppernes behov er helt essentielt ift. at få dem til at adoptere en strategi. Og har du forståelsen for behovene, og tilrettelægger derefter, handler det ikke længere om ’at få dem til at adoptere en strategi’, så tager de den simpelthen med kyshånd. For det meste.

Uforståenhed, modstand og ligegyldighed

Der er dog sjældne tilfælde, hvor vi som frivilligkoordinatorer løber ind i frivillige, der ikke nødvendigvis tager alt med kyshånd. Jeg har gennem årene stødt ind i disse tre grupper:

#1. De dedikerede og meget trofaste frivillige, som løfter den store del af arbejdet år efter år uden brok, og som gerne vil organisationen det allerbedste, men som ikke nødvendigvis ser et behov for ændringer eller forstår, hvorfor noget skal ændres, når det nu fungerer. De er ikke imod forandring, de skal bare have det forklaret nøje, for at se det store billede, de har nemlig fokus helt lokalt.

#2. Forandringsmodstanderne. Mennesket har helt fra tidernes morgen haft det lidt svært med forandringer. Vi kan bedst lide, når ting er, som de plejer, og for nogle er det vigtigere end andre. Jeg stødte på en gruppe leder, hvis gruppe var svundet ind gennem tiden, og nu stod på vippen til at lukke, men hun ville simpelthen ikke have hjælp til at få nye frivillige ind, for det skulle forblive sådan, som det altid havde været. Så er det ikke nemt, at hjælpe, og måske er det her, vi skal bruge ’the gift of letting go’. Er det vigtigt, at gruppen består, eller er det vigtigere, at personen bliver?

#3. Ligegyldighed er måske lidt groft, men de frivillige, der faktisk bare er ligeglade. De nyder deres engagement, og bekymrer sig ikke om, hvad der sker bag kulisserne, så længe forandringerne ikke rokker båden for meget. Jeg vil skyde på, at 60% af frivillige i en gruppe har det på denne måde. De har meldt sig som frivillige, og har tiltro til, at der er andre, der ved hvad der skal til, og hvis en ny rekrutteringskampagne eller andet er nødvendigt, så er det fint.

Du skal altså have en god ide om, hvem dine frivillige er, og hvad gruppens behov er. Og så skal du arbejde med dem, der enten gerne vil forandringen, eller dem, der bare lige skal have sammenhængen forklaret. Og så skal det selvfølgelig matche deres behov.

Viden, kompetencer, holdning – hvordan står det til lokalt?

Skal du implementere en ny strategi, så kan du med fordel (ud over at forstå behovene for flere frivillige, brugere, penge eller hvad lokalgrupperne har af behov) bruge KSA-modellen, til at undersøge, hvor ’klar’ lokalgruppen er til den forandring, du ønsker.

KSA er en forkortelse for Knowledge, Skills, Attitude, der tilsammen giver et billede på paratheden eller evnen til forandring.[1]

[1] Modellen kan bruges til meget, mere end blot forandringsprocesser. Du kan f.eks. bruge denne, ift. hvad en potentiel frivillig skal kunne, når de starter deres frivillige engagement.

• Viden (Knowledge): Hvilken viden skal de frivillige have, for at kunne adoptere den nye strategi? Det kan f.eks. være, at de skal have indblik i tendenser i frivilligheden, nye former for frivillighed og andre måder at organisere sig på. Det kan også være viden om, hvordan andre typer frivillige agerer, eller hvordan man skaber plads til nye frivillige.
• Kompetencer (Skills): Har frivilliggruppen de nødvendige kompetencer til fx. at kunne tage godt imod nye frivillige i lokalgruppen, udarbejde en elevatortale eller planlægge et introduktionsforløb?
• Holdning (Attitude): Holdning handler bl.a. om, hvorvidt de tilhører en af de tre førnævnte grupper af frivillige, jeg har mødt på min vej. Er de med eller mod forandring? Har de en positiv eller negativ attitude mod nye, unge, gamle, mænd, kvinder og dem med briller? Sidder de med armene over kors og siger, ’det plejer vi’, eller er de åbne og nysgerrige og klar til at udvikle og ændre ift. organisationens bedste? 

Når du har undersøgt KSA’erne, har du et billede af lokalgruppens parathed eller evne (Ability) til forandring, og kan dermed planlægge, hvad du skal gøre for at klæde dem på til forandringen.

Det handler grundlæggende om at opnå buy-in

Som i alle forandringer handler det om at undersøge, hvad den største udfordring eller drøm er. Hvis din nye rekrutteringsstrategi ikke hjælper dem væk fra deres udfordring eller hen imod deres største drøm, hvordan hjælper du dem så med det? Det er nemlig der, deres fokus er. Kan du f.eks. hjælpe dem med deres behov, hvis de til gengæld hjælper dig med dit? Kan du vise et eksempel fra en anden lokalgruppe, hvordan det at følge din nye strategi rent faktisk hjælper deres behov? Kan du klæde dem på ift. KSA-modellen, så de ser og forstår behovet?

Og sidst men ikke mindst: Er din nye strategi rent faktisk det, der er brug for? Er den strategi du ønsker at implementere et ’nice to’ eller ’need to’? Indimellem oplever vi jo centralt fra udtænkte strategier, der slet ikke har følelse med, hvad der egentlig er behov for, eller som ikke tager højde for egnsforskelle.

Du er nærmest sikker på at fejle, hvis du forsøger at tvinge din strategi igennem. De frivillige er der jo frivilligt. Derfor er det din opgave at holde dig opdateret ift. ønsker og behov, drømme og udfordringer og sikre, at de nye tiltag er både brugbare og relevante. Det er din opgave at kommunikere nødvendigheden og sikre, de frivillige er klædt ordentlig på. Og det er din opgave at lede opad, hvis det er ledelsen, der mangler forståelse for de lokale behov.

–0–

[1] KSA-modellen kan bruges til meget, mere end blot forandringsprocesser. Du kan f.eks. bruge denne ift. hvad en potentiel frivillig skal kunne, når de starter deres frivillige engagement.