Af Lasse Petersen, Marie B. Holdt og Frederik C. Boll – Ingerfair november 2021

I 1849 blev det moderne danske civilsamfund født sammen med vores Grundlov, hvor det blev muligt at stifte en forening uden på forhånd at søge tilladelse hos kongen eller myndighederne. Siden da er det danske civilsamfund vokset til en størrelse, det må have været svært at forestille sig, da Grundloven blev forfattet: Mere end 100.000 foreninger, omkring 1,6 mio. frivillige og et engagement, som ville koste statskassen omkring 43 mia. kroner om året at erstattet med lønnet arbejdskraft.

Det voksende engagement og udbredelse af civilsamfundet stiller flere og flere krav til de frivillige foreninger: GDPR, dokumentation, hvidvaskningsloven, transparens for blot at nævne nogle. Samtidig forandrer både civilsamfundet og frivilligheden sig. Vi bruger færre timer på det frivillige arbejde. Kommende generationer af frivillige er i antal mindre end dem, der for nuværende sidder i mange foreningsbestyrelser, og de stiller andre krav – bl.a. om professionalisering.
Mange frivillige organisationer har vokset sig store og har lønnede sekretariater med 30, 50 eller over 100 ansatte. Det samme har nogle lokalafdelinger – de er vokset til mellemstore organisationer, og arbejdet i bestyrelsen er spændende, men også meget krævende.

I flere og flere lokalafdelinger er det pligten fremfor lysten, der driver arbejdet. Erfaringer fra vores arbejde med organisationers lokalbestyrelser er, at der mangler både hænder og kompetencer lokalt. Det, sammen med de øgede krav der stilles, giver anledning til en række spørgsmål, som organisationer bør stille sig selv. Denne artikel tager udgangspunkt i spørgsmålet om udvikling af lokalbestyrelser – eller afvikling. 

For at komme behovet for udvikling eller afvikling nærmere har vi i efteråret bestilt en Omverdensanalyse blandt syv store landsdækkende foreninger, hvor BüroCPH har interviewet erfarende og kompetente civilsamfundsledere bl.a. omkring professionalisering af de lokale afdelingsbestyrelser. Du kan finde hele Omverdensanalysen HER.

 

Pligt eller lyst?

Der er flere gode grunde til, hvorfor landsdækkende organisationer har lokale afdelingsbestyrelser. For nogle organisationer er lokalafdelingerne en del af den demokratiske struktur i foreningen, hvor medlemmerne kan vælge dem, de mener kan repræsentere deres eller organisationens interesser bedst – både lokalt, regionalt og nationalt. Samtidig har lokalafdelingerne den klare fordel, at de er tættere på medlemmerne lokalt og kan skabe en vigtig feedback til hovedorganisationen omkring, hvad der rører sig. En del af forklaringen kan i mange organisationer findes i, at den politiske troværdighed i organisationen styrkes, hvis den har stærke rødder lokalt rundt om i landet. For andre igen kan strukturen med lokalafdelinger være et krav for at få penge gennem puljemidler.

Hvad end årsagen til at have lokale bestyrelser er, bør organisationer drøfte, hvordan strukturen med lokalafdelinger ikke ender i at blive en pligtstruktur men en struktur, der fastholder det stærke element af lyst. Og hvordan de lokale kompetencer kan udvikles og styrkes, eller om en afvikling af bestyrelserne er inden for rækkevidde.

Omverdensanalysen peger på, at der stilles mange krav til det frivillige ledelseslag, og civilsamfundsledere oplever, at mange bestyrelser sidder med en fornemmelse af, at hvis de trækker sig, falder det hele fra hinanden. En situation der nemt kan ende med at overskygge lysten til det frivillige engagement.

I undersøgelsen fortæller Lars Linderholm, underdirektør i Ældre Sagen, at de har en bred palette af aktiviteter og tiltrækker seniorer af alle slags; også til ledelsesopgaverne. Med godt 2.500 frivillige ledere er diversiteten tilsvarende stor: ”Frivilligt arbejde drives af, at det føles sjovt og meningsfuldt for den enkelte; at man er ude for at hjælpe nogle mennesker”, understreger Lars Linderholm. Han vurderer, at der også kan være iblandet en pligtfølelse i forhold til at påtage sig bestyrelsesopgaver. Dér sidder man i maskinrummet og skal håndtere en bred vifte af administrative opgaver lige fra økonomi, regnskaber og mødereferater til pressemeddelelser og pressekontakt. At ledelsesopgaven kan være tung, mærker man ikke mindst i byerne, hvor det ikke er ualmindeligt med meget store lokalforeninger, der organiserer op mod 500 frivillige.

 

Fokus på udvikling af lokalbestyrelserne

Ud fra ’pligt eller lyst-perspektivet’ skal vi fokusere på, hvilke administrative barrierer, der er, og som vi kan flytte væk fra de frivillige, så der er plads til at have det sjovt eller se nærmere på, hvem de ‘rette’ frivillige er til opgaven med at drive en lokalafdeling. Hvem har lysten til og forudsætningerne for at organisere og uddelegere, tænke strategisk og udvikle nye aktiviteter, rekruttere frivillige og skabe sammenhold blandt frivillige lokalt? Og hvordan klædes disse frivillige på til opgaven?

”Det er et kæmpeproblem, som vi i frivilligsektoren bliver nødt til at forholde os mere aktivt til, end vi hidtil har gjort”, mener Malene Brandt fra Coop og peger på, at det helt grundlæggende handler om ledelse; både forstået som ledelsessupport fra sekretariatet og som den ledelseskapacitet, der findes i den enkelte lokalbestyrelse. Det handler om at sikre et meningsfyldt bestyrelsesarbejde: ”Erfaringen er, at dér hvor ledelseslaget er svagt, kommer opgaverne nemmere til at føles som pligt. Dér hvor samarbejdet er godt, er det sjovt at være med. De bestyrelser bliver lidt mere magnetiske”.

Derudover bør vi overveje, hvor mange personer, der behøver at sidde i bestyrelsen – kunne man som i Scleroseforeningen gøre det til det forventede, at det blot er tre bestyrelsesmedlemmer? På den måde kan flere engagere sig i de konkrete aktiviteter uden at skulle indgå i bestyrelsesarbejdet par se.

 

Fokus på udvikling af lokalbestyrelserne

Presset på de frivillige bestyrelser kommer i forlængelse af den professionalisering, sekretariaterne har gennemgået de seneste fem til 10 år. Det giver organisationerne et vist forspring i forhold til at sætte ind med procedurer og arbejdsgange, der betyder, at man kan leve op til kravene.

Så en tilgang til at se på de øgede krav om professionalisering af lokalafdelingsbestyrelser er ved at overveje, hvordan motivationen fastholdes blandt de frivillige i bestyrelsen og holder fast i, at de frivillige ikke blot administrerer, men også oplever en reel mulighed for at gøre de forskelle, de søger gennem deres engagement. Vi kan med andre ord forsøge at optimere den eksisterende tilgang.

Men vi kan også stille det uærbødige spørgsmål: Hvorfor har vi egentlig valgt bestyrelsesstrukturen lokalt? Kunne vi på andre måder forsat være troværdige, få feedback fra det lokale niveau, fastholde aktiviteter og sikre medlemmernes demokratiske indflydelse uden at have lokale afdelingsbestyrelser? Er det tid til at afvikle i stedet for at holde fast i noget, der en gang gav mening.

Læs næste artikel hvor vi dykker ned i et andet perspektiv: Kan vi afvikle for at udvikle?