Af Frederik C. Boll, direktør i Ingerfair og aut. arbejdsmiljørådgiver

Artikel bragt i Impact Insider d. 16. september 2024

Det kræver dygtige medarbejdere at skabe stærke resultater. Og NGO’er bør forberede sig på en tid med mere kamp om de gode folk. Her bliver arbejdsmiljøet en central faktor.

Civilsamfundets organisationer er vigtige omdrejningspunkter for de mange aktiviteter, indsatser og fortalerarbejde, som hver dag leveres af frivillige og gør en forskel i andre menneskers liv, for naturen og kulturlivet.

Det er cirka fem procent af den danske arbejdsstyrke, der er ansat i en NGO. De ledere og medarbejdere er vigtige i at gøre de større forandringer og ’den lille forskel’ i et menneskes liv muligt.

Derfor er det vigtigt for branchen at diskutere, om den demografiske udvikling kommer til at have en betydning for rekruttering af dygtige medarbejdere og ledere til NGO’er i fremtiden.

Gennem mit arbejde som arbejdsmiljørådgiver har jeg haft fornøjelsen af at interviewe mange dygtige medarbejdere og ledere i NGO’er og rådgive i design af nye funktioner og ansættelsesprocesser.

Det er min erfaring, at langt de fleste NGO’er ikke oplever nogen udfordringer med at besætte ledige stillinger. Der er ofte mange kvalificerede ansøgninger at vælge mellem.

Men synger den luksus på sidste vers, og vil NGO’er også, som andre brancher, blive presset på en skrumpende arbejdsstyrke, når den demografiske udvikling begynder at slå igennem?

Dét er et spørgsmål, jeg har puslet med, og jeg vil gerne begynde med svaret: Udviklingen har formentlig ikke den store betydning for rekruttering af dygtige medarbejdere og ledere til NGO’er i fremtiden. Derimod bliver den ’attraktive arbejdsplads’ nok nærmere et afgørende parameter.

 

Uklar betydning af den demografiske udvikling

Forventninger til den demografiske udvikling og dens betydning for størrelsen af arbejdsstyrken og beskæftigelsen er en svær beregningsøvelse, som flere har kastet sig over.

Og som altid med prognoser er det vigtigt at huske på, at de forudsætninger beregningsmodellerne fodres med, skaber bestemte målfotos.

Alligevel er det et interessant afsæt for overvejelserne om, hvilke betydninger udviklingen har for civilsamfundet.

Vi bliver ældre og ældre, og over de næste 23 år vokser andelen af danskere over 80 år med fem procentpoint, samtidig med at de øvrige aldersgruppers andele ændres i langt mindre grad.

Der foregår lige nu en offentlig debat om manglen på medarbejdere i ældreplejen – både nu og i fremtiden.

Hos Dansk Erhverv er prognosen, at vi om ti år kommer til at mangle 130.000 kolleger samlet set i det offentlige og private, hvis den vækst, vi indtil nu har haft, fortsætter.

En anden prognose fra DREAM-gruppen viser, at hvis man alene kigger på den demografiske udvikling, vil arbejdsstyrken mindskes frem mod 2042. Men tages der højde for de yderligere faktorer, blandt andet tilbagetrækningsalder, uddannelsesniveau og udviklingen i arbejdsmarkedspolitikken, vil arbejdsstyrken ifølge deres fremskrivning faktisk øges.

Hvis vi skeler lidt til en undersøgelse, Styrelsen for Arbejdsmarked og Rekruttering har offentliggjort i år, så er der allerede i år udfordringer med at rekruttere arbejdskraft.

Undersøgelsen viser også, at udfordringerne er meget store i nogle brancher – hotel- og restaurationsbranchen samt bygge og anlæg – og meget små i andre.

Og sådan kunne man blive ved med at granske prognoser, som fortæller os det, man sætter som forudsætninger for beregningerne. Derfor vil jeg hellere dreje perspektivet en smule, og stille spørgsmålet: Hvordan skaber NGO-branchen attraktive arbejdspladser, som uanset den demografiske udvikling kan tiltrække dygtige ledere og medarbejdere – også i fremtiden?

 

Nye generationer stiller nye krav

Så hvad kunne fremtiden byde på?

Med en ambition om ikke at gå helt ned i generationsforskningens skønne kaninhul af viden om de nye generationer på arbejdsmarkedet, så er der én vigtig pointe, jeg kunne trække ind her:

De unge generationer, som er på vej ind på arbejdsmarkedet, justerer spillepladen for den attraktive arbejdsplads, og det er værd at være optaget af. For de, der har forstand på generationsforskelle, siger at det er generationer, der:

• Er gode til at sætte ord på egne følelser, behov og værdier og er åbne omkring det. De forventer, at det er der plads til at tale om på arbejdspladsen.
• Har fokus på, at livet skal være godt lige nu og her. Derfor siger de mere ’life-balance’ end ’work-life balance’. De har set deres forældre arbejde alt for meget og ønsker ikke det samme stressende liv. Derfor bliver en stor grad af fleksibilitet vigtig.
• De er åbne på SoMe og deler også det, der er vanskeligt og sårbart. De bruger sig selv som kommunikationskanal. De gider ikke sidde og finde sig i dårligt arbejdsmiljø, og de vil nok i højere grad hænge ’det beskidte tøj’ om arbejdspladsens arbejdsmiljø til skue for andre på SoMe.

Uanset den demografiske udviklings betydning for arbejdsstyrken, så er der et vigtigt fokus på at skabe sunde arbejdspladser, som er attraktive for dygtige ledere og medarbejdere – også (måske særligt) de nye generationer på arbejdsmarkedet.

Og det fokus kræver, at vi lige nu tør tale mere om årsager til høj medarbejderomsætning i NGO’er, for her tror jeg, der ligger en vigtig viden om det, der blandt andet skaber attraktive arbejdspladser.

 

Gør ansættelsesluksus NGO’erne fartblinde?

Jeg ved fra mit arbejde som rådgiver, at det kan være vanskeligt at tage de tanker, tendenser og tørre tal til sig i NGO’erne, fordi der lige nu ikke er en oplevelse af at mangle arbejdskraft.

Og hvis dem, man ansætter, ikke passer ind i stillingen, er der typisk 150-200 andre dygtige ansøgere i bunken.

Den luksus tror jeg fra tid til anden kan gøre NGO-branchen en smule fartblind, så den overser det vigtige i at arbejde med at skabe attraktive arbejdspladser med et sundt arbejdsmiljø.

Når medarbejdere stopper, er det ofte meget nemt at finde nye til at tage over. Den umiddelbare konsekvens virker ikke så stor, for der står jo kun kortvarigt et ledigt skrivebord.

Men medarbejderomsætning er noget, vi bør tage alvorligt. For det har konsekvenser, når dygtige medarbejdere og ledere forsvinder.

Der vil være tab af viden og relationer der skal genopbygges. Og så tager det tid at køre nye ind i stillinger. Tid som går fra andre opgaver.

Det kunne vi læse i en artikel fra Globalnyt tidligere i år. I en rundringning svarer 9 ngo’er på det internationale område, på hvordan deres medarbejderomsætning ser ud i Danmark, og den svinger fra over 40 procent til under 10 procent.

Arbejdsmiljøforsker og professor ved Syddansk Universitet Peter Hasle bringer i artiklen en tommelfingerregel om at medarbejderomsætningen helst skal ligge under 10 procent. Han pointerer, at særlige finansieringsvilkår ikke alene kan forklare den høje medarbejderomsætning, der er i flere af de NGO’er, Globalnyt har talt med.

Selv om Globalnyt’s rundspørge kun dækker meget få NGO’er, stemmer det overens med min erfaring, at nogle NGO’er rammes af en høj medarbejderomsætning, mens andre NGO’er ikke gør.

Ganske vist handler nogle opsigelser om fondsfinansiering, hvor et projekt afsluttes, og medarbejderens kompetencer ikke kan overføres til andre projekter. Men der er også andre årsager.

 

Usundt arbejdsmiljø giver høj medarbejderomsætning

I mit arbejde som arbejdsmiljørådgiver i NGO’er interviewer jeg mange medarbejdere og ledere, og jeg kender mange af de årsager, der ligger til grund for, at ansatte efter få år vælger at søge videre.

Det handler meget ofte om arbejdsmiljøproblematikker, hvor ledere og medarbejdere oplever at skulle navigere i uklare og modstridende krav og forventninger til deres arbejde kombineret med en stærk kultur, der presser dem til at holde det ud ’i den gode sags tjeneste’.

Det, der for mange medarbejdere hurtigt leder tankerne over på et jobskifte, er, når lederne/ledelsen ikke er tilgængelige til at vise vej eller ikke lytter, når krav og forventninger opleves modstridende, når der ikke er støtte og opbakning, når frivillige går over grænsen eller når alt overarbejde bare skal kaldes ’interessetimer’.

I Ingerfair, hvor jeg arbejder, har vi netop afsluttet et tværgående projekt på det sociale og sundhedsmæssige område med fem NGO’er. Herfra ved vi, at noget af det, medarbejdere og ledere oplever meget effektfuldt for arbejdsmiljøet, er at mindske uklarheder og skabe en kultur, hvor det er muligt at tale om de mange modstridende krav og forventninger, som kan følge med arbejdet i NGO.

 

Et sted at starte: samarbejdet med frivillige

Et af de områder, som, vi ved, skaber meget uklarhed og modstridende krav og forventninger, er samarbejdet med frivillige.

Ofte er det en selvfølge, at en del af ens arbejde i en NGO involverer samarbejde med, ledelse eller koordinering af frivilliges indsats.

Ofte kan rolleuklarhed i arbejdet med frivillige forebygges gennem dialog og fælles aftaler om praksis. Hvordan man arbejder med frivillige, er sjældent skrevet ned. Det er mere noget, som ligger i kulturen på arbejdspladsen.

At måden, man arbejder med frivillige på, bor i kulturen, er ikke negativt, men der ligger ofte en masse tavs viden, erfaring og værdier skjult i kulturen.

Det er derfor vigtigt at have en systematik i, hvornår og hvordan man drøfter måden, man arbejder med frivillige på, da det er med til at forebygge rolleuklarhed.

Du finder to guider til at arbejde med at skabe rolleklarhed i samarbejdet med frivillige herunder:

En guide til hvordan du skaber klarhed i opgaver og roller

En guide til hvordan du styrker samarbejde med frivillige

 

I projektet fandt vi blandt andet, at fraværet af forventningsafstemning om ’tid og tempo’ ansatte og frivillige ind imellem skaber uklarhed, som påvirker arbejdsmiljøet.

Frivillige og ansatte arbejder ofte i forskellige tidszoner. Forstået på den måde, at frivillige ofte er engagerede eftermiddag, aften eller weekend – altså uden for den mest almindelige arbejdstid – og også er engagerede i færre timer end ansatte.

Det er et vilkår og en præmis for arbejdet med frivillige, men det kan samtidig skabe frustrationer og gnidninger i arbejdet, hvis det ikke er forventningsafstemt mellem frivillige og ansatte, hvornår de ansatte kan svare på mails og telefonopkald.

Det kan på den anden side også skabe frustration, hvis ansatte forventer, at frivillige er nogen, man kan ’bestille’ til at løse en opgave.

Sammenfattende kunne man sige, at det ikke er den demografiske udvikling, der er den vigtige samtale for NGO-branchen, men nærmere hvordan branchen skaber attraktive arbejdspladser, der tiltrækker dygtige medarbejdere og ledere.