Af Frederik C. Boll, direktør i Ingerfair
Jeg har altid sagt, at frivilligledelse i bund og grund bare er god ledelse. Det er det, men jeg er blevet opmærksom på, at ledelse af frivillige også rummer en mørk og farlig side, hvor gode intentioner om at motivere og anerkende de frivillige ender i ledelsesmæssig ansvarsforflygtigelse og en ineffektiv frivilligindsats. Man kan, før man har set sig for, have skabt en organisation for anerkendelsesjunkier.
Forskellen på at lede ansatte og frivillige
Tidligere har jeg holdt et oplæg om forholdet mellem ansatte og frivillige i en nordjysk kommune.
I pausen spurgte en leder fra forvaltningen mig, om der i det hele taget er en forskel på at lede frivillige og lede ansatte. ”Både og” svarede jeg. Ledelse er, uanset om det er frivillige eller ansatte, de handlinger, vi gør med henblik på at få andre til at nå et mål. ”Så rent definitorisk er der ingen forskel. Ledelse er jo ledelse!” svarede jeg. Så gik jeg i gang med at forklare, at ledelse jo også er situationsbestemt – det afhænger af den kontekst, der ledes i. Det er i situationerne, og i konteksten, vi finder de mange forskelle mellem ledelse af ansatte og frivillige. Men inden jeg nåede længere kiggede lederen på mig, og sagde, ”fint, så er medarbejderne jo godt klædt på med vores interne lederuddannelse i kommunen.”
Lederen i den nordjyske kommune repræsenterer den position i diskussionen af ledelse af frivillige, som er af den forståelse, at ledelse af frivillige ikke er forskellig fra ledelse af ansatte. Men den modsatte holdning findes også.
Vores bog “Sådan leder du frivillige ” er tidligere blevet anmeldt hos en stor paraplyorganisation i Danmark. Normalt anmelder organisationen ikke bøger i deres nyhedsbreve – de laver blot en notits om dem. Denne gang var det anderledes. En ellers fin beskrivelse af bogens indhold blev afsluttet med kritisk konstruktiv bemærkning om, at bogens redskaber mere tog afsæt i management-litteraturen end i det særlige, det er at lede frivillige. Vi blev naturligvis nysgerrige på, hvad anmelderen mente. Hvad var det særlige ved at lede frivillige, som vi havde misset i bogen. Det interessante var, at vi ikke havde ’misset’ noget i forholdt til hvad frivilligledelse er. Det springende punkt var i anmelderens øjne, at vi tilførte ledelse af frivillige ledelsesredskaber fra managementkulturen, og det kunne være ødelæggende for det særegne ved ledelse af frivillige.
Nogenlunde samtidig, men et andet sted i landet, sad jeg selv sammen med en kollega til møde med medlemmer fra hovedbestyrelsen i en landsdækkende organisation, som stod med overvejelsen om at professionalisere deres organisation ved at samle de mange lokale foreninger under en mere tydelig og rammesættende hovedbestyrelse, som skulle sikre den samme kvalitet i ydelserne på tværs af landet. Udfordringen i hovedbestyrelsen var dog, at den var delt i dem, som mente at professionaliseringen var en nødvendig udvikling – til gavn for brugerne. Og så var der dem, der mente at i det frivillige arbejde kan man ikke ’tvinge’ rammer og nye arbejdsmetoder ned over hovedet på frivillige.
Både boganmelderen og hovedbestyrelsen nævnt ovenover repræsenterer den position i diskussionen om ledelse af frivillige, hvor ledelse af frivillige, så at sige, ikke eksisterer. Her bliver det særlige ved ledelse af frivillige, at det handler om at lede ud fra en fælles ’lyst’ i organisationen og fraværet af tvang og styringsredskaber skal sikre, at det ikke bliver ’forurenet’ med almindelig ledelse.
Begge positioner i diskussionen af ledelse af frivillige er aktuelle og har gode pointer, men det er også farligt blot at forlade sig på den ene. Sandheden om ledelse af frivillige finder vi et sted mellem disse to positioner.
Det er farligt ikke at lede frivillige
En leder skal sætte rammer. De frivillige skal vide, hvad arbejdet kræver, og hvad der forventes af dem. Der skal være en tydelig sammenhæng mellem de opgaver frivillige involverer sig i og de ressourcer og indflydelse, de får stillet til rådighed for at løse opgaverne.
I forbindelse med at vi afviklede et omfattende lederudviklingsforløb for en god håndfuld ansatte i en stor politisk ledet organisation, så vi konsekvensen af, hvad det gør ved frivillige (og ansatte), når nogle frivillige får lov til at bryde de aftalte regler i organisationen. Forløbet havde fokus på, at de ansatte skulle begynde at se sig selv i rollen som leder af frivillige, og ikke blot en servicemedarbejder. De ansatte har alt fra 50 til 450 frivillige, som de samarbejder med. Igennem forløbet blev vi bekendt med en række konflikter mellem den frivillige del af organisationen og sekretariatet. Måden de ansatte blev behandlet på af de frivillige kom bag på os. Der var indimellem en hård retorik, i måden nogle få frivillige omtalte de ansatte – også selvom de ansatte overhørte det. Nogle få frivillige (der var ikke tale om mere end 10-15 stykker ud af mange tusinde) var utilfredse med, at tingene ikke var som de plejede at være i ’de gode gamle dage’. Igennem forløbet gennemgik vi de ansattes hverdag og fik etableret strategier for, hvordan medarbejderne kunne trække en grænse for de frivillige, som de oplevede overskred deres grænser.
Det var vores oplevelse, at problemet ikke kun lå mellem de ansatte og frivillige. Mod slutningen af forløbet blev det tydeligt for os, at uanset hvor meget de ansatte anstrengte sig for at gøre deres arbejde godt og sætte klare rammer for de frivillige, så måtte de leve med beslutninger højere oppe i organisationen, som set fra deres stol kunne virke uhensigtsmæssige. Det var de ansattes oplevelse, at de få frivillige, som kunne råbe rigtig højt gerne måtte bryde de etablerede regler. Det skaber usikkerhed blandt ansatte og frivillige om, hvem der egentlig har beslutningskompetencen.
Selvom vi leder frivillige skal vi tage ledelsesansvaret på os. Vi må ikke benægte, at alle, uanset om det er i rollen som ansat eller frivillig, har brug for en ledelse, der sætter klare rammer, forventninger og tager ansvar. Samtidig skal vi huske på det særlige ved ledelse af frivillige – nemlig at du bliver nødt til at tage udgangspunkt i de frivilliges styrker og deres grunde for at involvere sig.
Fejlen ved motivation: Anerkendelsesjunkiernes paradis
Det lederen i den nordjyske kommune overså var, at frivilligledelse er noget særligt. Ofte oplever vi, at der bliver sat lighedstegn mellem ledelse af frivillige og motivation. Rationalet er, at siden vi ikke har lønnen som motivationsredskab, så skal vores ledelsesfokus være på, hvordan vi så kan motivere de frivillige. Vi vil jo så gerne belønne deres indsats, som er gjort af fri vilje og lysten til at hjælpe andre! Men pas på, for det er en fælde at tro at ledelse af frivillige er så banalt, at det blot handler om at skrue op på motivationsknappen, fordi aflønning ikke er en mulighed.
Motivation er en vigtig dimension i ledelse af frivillige, men motivation er sådan set en vigtig dimension i ledelse generelt. Udfordringen ligger i, at motivation ikke bliver det bærende ledelsesprincip, for det er faktisk ikke særlig effektivt.
Jeg starter lige med et eksempel de fleste kender. I private virksomheder er brugen af bonusordninger udbredt. En bonus er en belønning, som den enkelte får, hvis han/hun gør det godt, eller vedkommendes team yder over forventning. Vi bruger belønninger for at give medarbejdere incitamentet til at yde deres bedste. Omvendt bruger vi straf, så som fraværet af bonus eller en decideret fyring, hvis det går markant dårligere end forventet. Selvom afstanden kan synes lang mellem, hvordan ledelse praktiseres i en privat virksomhed til, hvordan det udfolder sig i en frivillig forening, så er afstanden faktisk ret kort.
Belønning har en trist effekt på os mennesker. I 1973 besluttede to psykologer, Mark R. Lepper og David Greene fra Stanford University at teste, hvor stærk belønning motiverer os. De lavede et forsøg med 51 børn. Forsøget foregik i et legerum, hvor børnene kunne tegne, hvis de havde lyst. Inden de gik i gang inddelte de børnene i tre grupper. Den første gruppe fik at vide, at de ville få en fin belønning, hvis de tegnede. Den anden gruppe fik ikke noget af vide om en belønning, men hvis de tegnede fik de en belønning – som en overraskelse. Den tredje gruppe fik ikke noget af vide, og fik ingen belønning. Resultatet af forsøget var overraskende. Den gruppe børn som fik lovet en belønning tegnede kun halvt så længe som de børn, der ikke blev belønnet. Samtidig gjorde børnene, der forventede en belønning, mindre ud af deres tegninger end de øvrige børn. Børn der godt kunne lide at tegne fik mindre lyst til det, når de blev belønnet for det.
Forsøget er siden blevet gentaget med mennesker i alle aldersgrupper. Resultatet er det samme. Der sker en baglæns rationalisering i vores hjerne, når vi belønnes. ”Det du beder mig om at gøre, kan ikke være særlig vigtigt, eller også kan du ikke få andre til det, siden det er nødvendigt at belønne mig for det”. Belønninger linker negative følelser til det, vi belønnes for. Konsekvensen er, at man fjerner glæden og engagementet ved det frivillige arbejde, og forskyder det til belønningen i sig selv. Det er det, vi bliver belønnet med som motiverer os – ikke det arbejde vi laver.
Naturligvis har vi ikke vilde bonusordninger i det frivillige arbejde. Desværre er der en tendens til, at vi erstatter præstationsbonusser med en overdreven anerkendelse af de frivillige indsats. Vi har ofte travlt med at sige ’tak’ til de frivillige på mange måder: Vi giver gaver, kurser, seminarer med god forplejning, fester, billetter til biografen eller andet. Pointen er, at vi ofte fortæller de frivillige, at deres arbejde belønnes. Nu er størrelsesforholdet mellem bankdirektørens årsbonus og den frivilliges belønning i form af to biografbilletter til at få øje på, men det er ikke så meget det, vi giver. Det er, at vi giver. Det er vores trang til hele tiden at sige tak, til de frivillige. Problemet er, at vi risikerer at skabe et paradis for anerkendelsesjunkier.
Når man bliver rost eller belønnet for et stykke arbejde, udløser ens hjerne et stof, der hedder dopamin. Dopamin får os til at føle glæde og tilfredshed. Den følelse forbinder vores hjerne dernæst med belønningen eller rosen – ikke med arbejdet. Dopamin giver en rus af lykke og tilfredshed, men den er kortvarig, og den er efterfulgt af en nedtur – en følelses af tomhed, så snart sejren er fejret. Vi bliver afhængige af at få en ny dopamin-optur. Vi vil have et nyt fix. Det får vi, når vi bliver rost eller belønnet, så det går vi efter. På et tidspunkt skifter det over for os. Det bliver ikke længere glæden ved arbejdet, som motiverer os, men rusen ved belønningen.
En leder af frivillige som praktiserer en overdreven brug af anerkendelse og ros som ledelsesprincip, bliver tvunget til at opretholde en kultur, hvor vi belønner og roser hele tiden. Det er det, de frivillige vil have. Men husk lige tilbage på børnene, der ikke gjorde sig særlig umage med deres tegninger, fordi de vidste de fik en belønning. Det er det, der er på spil, når motivation bliver det bærende ledelsesprincip i ledelse af frivillige. Det kan skabe dårlige præstationer – og det kommer jo ikke målgruppen eller mærkesagen til gavn.
Den nysgerrige leder
Allerede i 1924 gjorde man en interessant opdagelse om motivation. På en fabrik lidt uden for Chicago var en forskergruppe gået i gang med at undersøge, hvad der højnede effektiviteten hos en gruppe ansatte, som skulle samle telefonrelæer. Forskerne udførte en række eksperimenter med gruppen af ansatte, hvor de både ændrede på lysstyrken i arbejdslokalet samt de ansattes arbejdsforhold. I løbet af forsøgene, som strakte sig over fem år, diskuterede gruppen af ansatte deres arbejdsmiljø med en tilsynsmand, som også lyttede til deres forslag. Det interessante ved forsøgene er, at uanset om forskerne skruede op eller ned for lyset, eller hvad de i øvrigt ændrede omkring de ansattes arbejdsforhold, så steg produktiviteten blandt de ansatte i en kort periode for så at finde tilbage på sit normale leje. Svaret på hvorfor de ansatte blev motiveret for en kort periode, skal ikke findes i de ændringer, de blev udsat for. De ansatte blev motiveret fordi, de oplevede, at ledelsen var interesseret i deres arbejdsforhold, og de oplevede, at tilsynsmanden oprigtigt lyttede til deres forslag.
Som alternativ til overdreven brug af ros og belønning, er det langt mere effektivt at motivere mennesker ved, at vise oprigtig interesse for det de laver, og den effekt det har på målgruppen eller mærkesagen!
For mere inspiration om emnet anbefaler jeg bogen Livsfarlig ledelse af Christian Ørsted.
