Af Frederik C. Boll, direktør i Ingerfair og Marie Baad Holdt, partner i Ingerfair
Psykologisk tryghed er et begreb, der virkelig har fundet vej til samtaler om, hvad der er en god kultur på arbejdspladser. Begrebet har dog endnu ikke bidt sig fast i vores samtaler om gode frivilligmiljøer, og det synes vi er ærgerligt, for begrebet kan lære os meget i arbejdet med frivillige.
Frivilligmiljøer er komplekse organiseringer med mange mennesker, der hver især kan have en holdning til, hvad der er det vigtige arbejde, og hvordan man omgås hinanden. Det kan ikke undgås, at meninger og holdninger mødes og brydes – faktisk er det med til at skabe udvikling – det kræver dog en gensidig tillid og nysgerrighed på hinanden, før det bliver en positiv oplevelse.
Det, psykologisk tryghed særligt kan lære os i arbejdet med frivillige er, hvordan meget engagerede mennesker kan være sammen, have stærke relationer og sikre fremdrift og forandring, så organisationen fortsat når de mål, den er sat i verden for – særligt når der er meget uklarhed om magt, spilleregler og retningen for samarbejde.
Psykologisk tryghed handler om mere end blot muligheden for at begå fejl
En typisk opfattelse af psykologisk tryghed, vi ofte støder på, er, at det handler om at have en kultur, hvor det er legitimt at tale om de fejl, man selv eller andre begår. Amy Edmondson, som er ophavskvinde til begrebet, definerer det også ”som en norm i en gruppe, hvor mennesker er komfortable i at udtrykke sig, dele bekymringer, holdninger og fejl uden at være bange for at blive ydmyget.”[1]
Men psykologisk tryghed er mere end en konstruktiv samtale om de fejl, der begås. Det centrale i begrebet handler om den kultur, der gør mennesker i stand til at sige fra, når grænser bliver overtrådt, når urimelige beslutninger bliver truffet, eller når nye idéer ikke bliver hørt. Det handler simpelthen om at turde sige det, der er svært højt.
Fordi psykologisk tryghed ikke pr. automatik er til stede, når mennesker er i en relation med hinanden, eks. på arbejdspladsen eller i frivilligheden, har vi brug for at have fokus på det. Det skyldes, at vores urgamle hjerne er designet til selvbeskyttelse, og i denne selvbeskyttelse ligger der en trang til at passe ind i fællesskabet. For vi mennesker er først og fremmest sociale væsener, og det betyder, at vi vil gå meget langt for at undgå at blive ’udstødt’. Vi ser det bl.a., når frivillige lukker munden om det uhensigtsmæssige, der foregår mellem andre frivillige eller mod dem selv.
Her er vi ved essensen i begrebet; psykologisk tryghed, som handler om den norm eller kultur i organisationen, som gør os i stand til at bryde med trangen til selvbeskyttelse. Den norm der gør, at frivillige tør sige fra overfor hinanden, at frivillige tør stå på mål for nye idéer eller give plads til dem i en ’plejer-kultur’. Det handler om, at kvaliteten af vores relationer skal være så stærke, at vi ikke er bange for at sige til eller fra – for os selv og for andre. Også hvor det er svært. Også i magtrelationer.
Det er ikke enkelte kæmpeidioter, der skaber en kultur uden psykologisk tryghed
Vi har ofte en tendens til at have et meget stærkt individfokus på problematikker eller konflikter i frivilligmiljøet. Det er ham eller hende, der er en ’kæmpeidiot’, men det er ikke kæmpeidioterne, der alene skaber en kultur uden psykologisk tryghed. Det er alle dem, der ikke siger fra overfor det uhensigtsmæssige – også selvom det ikke lige rammer dem selv. Og dem med magt har et særligt ansvar for at skabe gode sunde normer.
Magtstrukturer i frivillige organisationer er ofte komplekse. Vores erfaring er, at det komplekse opstår, som en konsekvens af kombinationen af vedtægtsbestemte hierarkier med (ofte upræcise) beskrivelser af ansvar og mandater blandt frivillige og en historisk udvikling fra at være primært drevet af frivilliges engagement til at have et sekretariat med ansatte til at understøtte og/eller lede frivillige indsatser. Ansvarsområder, mandater til at træffe beslutninger og definitionsretten til den rigtige måde at løse opgaven på, flyder mellem mennesker.
Det vi ved fra vores mange undersøgelse af og rådgivningsarbejde i organisationer med komplekse magtstrukturer er, at de frivillige oplever meget uklarhed og modstridende krav og forventninger i deres frivillige arbejde. I vores tværgående analyse af ca. 2.300 frivilliges trivsel og motivation i godt 30 NGO’er, kan vi fx se at hele 40% af frivillige siger, at de kun i nogen, lav eller meget lav grad oplever, at det er tydeligt, hvem der har indflydelse på hvad i organisationen. Og 1/3 af de frivillige oplever i nogen, lav eller meget lav grad, at man er enige med de andre frivillige om, hvad der er de vigtigste opgaver Læs mere i Ingerfairs frivilligundersøgelse her.
Den gode kultur giver plads til forskelligheder
Der skal meget arbejde til at skabe og værne om en kultur, som er præget af psykologisk tryghed. Særlig dem i magtpositioner har et ansvar for at gå forrest og sige fra og hjælpe med, at samtaler bliver konstruktive og præget af dialog og nysgerrighed fremfor monolog og ydmygelser. Samtidig skal den uklarhed om magt, spilleregler og retningen for samarbejde, som er mulig at fjerne, fjernes.
[1] Edmondson, Amy (2020): Den frygtløse organisation – skab psykologisk tryghed på arbejdspladsen og styrk læring, innovation og vækst. Djøf forlag.
