Vi taler for lidt om bestyrelsens ansvar for det psykiske arbejdsmiljø

Det er sådan med den danske lovgivning, at den virker på samme vis som tyngdeloven. Vi er alle underlagt den. Derfor har en forenings bestyrelse det overordnede ansvar for at sikre, at der er et sikkert og sundt arbejdsmiljø, hvor medarbejdere og ledere ikke bliver syge af at gå på arbejde.

Fra mit arbejde som rådgiver for bestyrelser og ledelser i både store foreninger og mindre vækstforeninger oplever jeg ofte, at bestyrelsens arbejdsmiljø-ansvar reduceres til en tilsyns- og kontrolopgave som for eksempel en gennemgang af APV og handleplaner eller oprettelse af en whistleblowerordning.

Begge dele er vigtige opgaver for en bestyrelse, men vi taler alt for lidt om, hvordan bestyrelsen evne til at være foreningens strategiske ledelse påvirker det psykiske arbejdsmiljø på arbejdspladsen.

Forskningen viser igen og igen, at sunde arbejdspladser, hvor ledere og medarbejdere trives, i højere grad end usunde og usikre arbejdspladser gør den forskel eller leverer den kvalitet, de er sat i verden for.

Alene af den grund burde det være et mål for alle bestyrelser at være afsender på en tydelig retning og ramme for sekretariatets ledere og medarbejdere.

De foreninger, som lykkes godt med at sætte den tydelige retning og ramme, er dem, der arbejder med at udvikle kvaliteten i den særlige ledelsesopgave, det er at være bestyrelse i en NGO.

Det kan eksempelvis være ved at følge anbefalingerne til god ledelse, som er udviklet af Frivilligrådet.

Selvom trivsel på arbejdspladsen her er trukket ud som én blandt seks tematikker, som anbefalingerne strækker sig over, så har flere af anbefalinger faktisk betydning for, hvordan det psykiske arbejdsmiljø opleves i resten af organisationen. Der er særligt tre af anbefalingerne, som er vigtige at fremhæve:

I et netop afrundet arbejdsmiljøprojekt støttet af Velliv Foreningen, ’Mere rolleklarhed og mindre tidspres i NGO’er, for NGO’er på det sociale og sundhedsmæssige område har vi undersøgt og rådgivet fem NGO’er gennem en længere periode.

Her har vi blandt andet været optaget af bedre at forstå, hvor tæt organisationers bestyrelser er på arbejdsmiljø-arbejdet, og hvilken betydning bestyrelsen kan have for ansattes psykiske arbejdsmiljø.

I projektet blev det særlig tydeligt, at netop fordelingen af beslutningskompetence mellem bestyrelsen og sekretariatet er et centralt knudepunkt for at forstå den psykologiske tryghed, som kan være mere eller mindre til stede på arbejdspladsen.

Når det er uklart, hvilke beslutninger bestyrelsen skal og ikke skal træffe, så kan det sætte sig som en frustration over indblanding i driften, oplevelse af mistillid og ’gåen-bagom-ryggen’ hos ledere og medarbejdere.

Når vi tilsætter magtrelationer, hvor bestyrelsesmedlemmer har (og benytter) muligheden for at omgøre medarbejdere og lederes beslutninger, så har vi ingredienser til en frygtkultur, hvor man ikke tør sige fra eller til, når der stilles modstridende krav. Hvor det bliver svært at vide sig sikker, som leder eller medarbejder, hvis bestyrelsesmedlemmer vakler, når de står på mål for beslutninger og omgør dem.

Fra vores rådgivning i Ingerfair er det tydeligt, at Good Governance-anbefalinger om at sikre en ’tydelig opdeling mellem bestyrelsens strategiske ansvar og opgaver og direktørens ansvar og opgaver for at lede et sekretariat’ er utrolig hjælpsomme til at skabe en tryg kultur for ledere og medarbejdere. Og det er netop i dette knudepunkt, at en vigtig del af fundamentet for psykologisk tryghed i hele organisationen støbes.

Dem kan du læse om i det metodekatalog, som er resultatet af ovennævnte projekt.

Her finder du redskaber, som organisationer, der deltog i projektet, og i projektets følgegruppe, har fundet virkningsfulde og vigtige.

På tværs af mange interview med ledere og medarbejdere i mit rådgivningsarbejde er der særligt tre ting, som nævnes igen og igen, når samtalen falder på forventninger til bestyrelsen:

• Bestyrelsen skal sørge for, at ledelsen kan kommunikere en tydelig retning for foreningens arbejde.
• Bestyrelsen skal hjælpe foreningen ved at prioritere i de mange muligheder og ikke presse en ’ja-kultur’ igennem.
• Bestyrelsen skal respektere den faglighed, der findes i sekretariatet og ikke blande sig i driften.

En anden vigtig observation, jeg har gjort – både i førnævnte projekt og i to yderligere projekter, der er støttet af Velliv Foreningen (henholdsvis et projekt i samarbejde med Dansk Live og et i samarbejde med FriSe) – er, at vedtægterne har stor betydning for arbejdsmiljøet for ansatte.

Det er nemlig vedtægterne, der dikterer tilfældigheden i sammensætningen af bestyrelsens samlede kompetencer og dermed også bestyrelsens evne til at varetage den rette strategiske ledelse af foreningen.

Når jeg kigger hen over vores viden fra de tre projekter og viden fra min rådgivning i store nationale organisationer, så er der en tydelig sammenhæng mellem graden af tilfældighed i bestyrelsens samlede kompetenceniveau, og at bestemte medlemmer har en vedtægtsbestemt plads i bestyrelsen.

Altså, jo mere vedtægterne dikterer, at det alene/overvejende er bestemte medlemmer, som kan sidde i bestyrelsen, desto større tilfældighed er der i udfaldet af bestyrelsens samlede kompetenceniveau.

I mange landsdækkende organisationer inden for det grønne, sociale og sundhedsmæssige område dikterer vedtægterne eksempelvis ofte, at det er lokale eller regionale repræsentanter (typisk formænd for lokalafdelinger eller regionsråd/udvalg), der har plads i hovedbestyrelsen (eller kan stille op til hovedbestyrelsen).

Det problematiske i denne model, set ud fra et Good Governance- og arbejdsmiljøperspektiv, er, at det er meget tilfældigt, hvilket kompetenceniveau den samlede hovedbestyrelse ender med at have.

Det kan være, det bliver tilstrækkeligt til at agere strategisk ledelse for foreningen, men det kan også meget vel være utilstrækkeligt.